假设二：闪闪发光的都是金子
让我们从一个思想实验开始吧。像许多类似实验一样，它通过赋予你无与伦比的预测能力来延伸现实。我将假设上面讨论的技术和商业模式预测的所有挑战对你都不适用。你可以完美地预测未来。现在让我们假设你是年柯达的首席执行官，因为你是一位无所不知的具有远见卓识的领导者，你可以完美地看到数字成像的未来。你知道数字成像技术发展有多快；你知道所有必需的互补技术将以何种速度提升；你知道所有竞争对手的投资率有多大；你还掌握获得不同质量图像的确切日期，你甚至知道价格。你几乎是个巫师。显然，你可以看到数字成像对你的核心胶卷业务的可怕影响。
如果有时间吃自己的午餐，那再好不过了。放弃胶卷，一头扎进数字化未来。这对吗？没那么快。“吃自己的午餐”逻辑背后的另一个假设是，做选择时要三思而后行。你必须假设新技术（例如数字成像）与你现有的技术（比如胶卷）或你可以用股东的钱做的所有其他事情一样有利可图（比如给他们回馈）。根据具体情况，此事亦真亦假。没有这样一条经济法则，声称新技术能提供与旧技术相同的利润潜力。
数字成像实际上是技术变革大大降低了企业利润潜力的一种情况。关于柯达垮台的常见说法是，它对数字技术的反应太慢，因为它太执着于传统业务——胶卷。从理论上讲，柯达失败是因为它没有“吃自己的午餐”。但我的哈佛同事威利?施最近的研究对这个故事提出了令人信服的挑战。威利应该十分了解柯达的故事，因为他在年加入柯达公司并成为一名执行官，当时正值数字摄影的起步阶段。正如威利描述的那样，柯达在应对数字方面并不慢。柯达仔细跟踪趋势并对关键数字技术进行大量投资（如传感器）。问题是数字技术改变了摄影市场的结构，完全侵蚀其盈利潜力。数字摄影是基于多个供应商的通用半导体技术。正如威利?施指出的那样，“销售组件的供应商向任何愿意支付费用的人提供了这项技术，并且行业准入壁垒很少。更重要的是，数字技术是模块化的。一个优秀的工程师可以购买所有的构成要素并组装一个摄像头”。如此低的准入门槛，导致数百家公司[许多像GoPro（运动相机厂商）这样的小型初创企业]能够进入市场并不奇怪。此外，核心技术广泛可用，使提供数码相机的公司难以将其产品与其他产品区分开来。低门槛和低产品差异化机会等于每个人的利润机会非常小。吃自己的（非常有利可图的）午餐不一定是一个好战略，尤其是只有剩菜剩饭的时候。
谁也不能保证新技术和新商业模式一定会为你或市场中的其他人提供诱人的盈利机会。市场中的盈利潜力取决于一系列结构性因素，如准入壁垒、知识产权、差异化机会、供应商和买方议价能力以及替代品的可用性。在某些情况下，技术和商业模式创新可能会改变这些因素，给一些企业带来更高的整体利润潜力。强劲的规模收益递增使谷歌在互联网搜索/广告领域保持了高利润。脸书利用社交媒体中固有的积极网络经济来维持其市场的主导地位。
但是，就像数码摄影一样，创新也可以平衡竞争环境，这可能使盈利能力很难实现。正如我前面讨论的，个人电脑市场就是一个例子。个人电脑是一种变革性技术，为微软和英特尔创造了很多社会价值和大量利润，但对于销售它们的公司来说利润并不多（除了在短时间内实现辉煌的戴尔，以及使用专有操作系统的苹果公司）。报纸行业是另一个例子，在过去20年中，报纸行业首先涉足数字渠道，这是一种经典的“吃自己的午餐”战略。其假设是纸媒正在消亡，报纸行业生存的唯一途径就是拥抱数字化。如上所述，纸媒可能正在下降，但美国仍有大量纸媒市场。而且，相关研究显示，数字频道对传统报纸来说并不是非常有利可图的。
你在确定拥抱新技术或商业模式的积极程度时，不仅需要
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